對外拓展
東方早報記者 劉秀浩
上海城市建設投資開發總公司（下稱“上海城投”）目前還包含強烈的政府投資性質，但是，國資改革的步伐同樣在企業中進行。從2005年至今，上海城投完成了“1+3”國資管理體制改革，在履行政府性投融資職能之外，逐步完善重大工程建設管理職能和城市水務、環境等公共行業的運營管理職能，逐步變身為集三大主體于一身的上海城市基礎設施專業投資運營商。
上海城投總經理孔慶偉昨日向記者闡述道，上海城投體制機制的改革，總體而言是三句話：分業經營，強調專業化；分級管理，強調扁平化；分類指導，強調公司化。
目前，盯住環境產業市場的上海城投已通過城投控股[13.19 -0.30%]這個市場化平臺開始走出上海，以BOT方式參與異地投資。
“公益”“經營”分離
東方早報：上海城投應該是目前上海國資名下企業中政府性質比較濃重的企業之一，從目前來看，即使已經完成上市公司重組，進入上市公司的資產不足公司總資產的十分之一，僅在200億元左右。
孔慶偉：和大多數公司不同的是，上海城投還擔負著城市公益項目管理的職能，但是公司經過多次整合，已經逐步將公益部分和經營部門業務進行剝離。
隨著政府“四分開”體制改革的推進，水務、環境和部分市政企事業先后劃歸上海城投：2005年3月，市水務局下屬的18家供排水企業劃歸上海城投；2006年2月，原市容環衛局下屬的環境集團劃歸上海城投；2006年6月，市環保局下屬的固廢中心劃歸上海城投；2007年，市政建設公司和公路投資建設任務劃歸上海城投。上海城投發展成為集政府投融資主體、重大項目建設主體和城市安全運營主體于一身的政府性投資公司和大型企業集團。
上海城投體制機制的改革，總體而言是三句話：分業經營，強調專業化；分級管理，強調扁平化；分類指導，強調公司化。
隨著公司規模的迅速擴張和產業跨度的橫向擴展，為適應管理的需要，上海城投在管控機制上著力改革創新，按核心產業板塊組建路橋、水務、環境、置業四大事業部，實行對所屬20多家企業的分業經營模式。隨后，我們深化排水和環境板塊改革，理順體制機制。在排水板塊，實行廠網分離，排水公司定位于公益性企業，主要負責管網的建設運營，確保城市防汛排水安全，通過實施污水終端市場化運營，組建上海城投污水處理有限公司，為市場化拓展奠定扎實基礎。在環境板塊，實行市場化與公益性分離，環境集團定位市場化、專業化公司，并整體注入上市公司；環境實業則主要負責城市日常環境保潔作業，并擔當2010年上海世博會環境服務運營商的職責。
2006年，在管理力量日益充實、管理能力不斷完善的基礎上，我們停止了事業部制的運作模式，實現由總公司直接對所屬二層次企業的扁平化管理，推動管理流程優化重塑。通過3年多努力，公司管理層級從最初的7層收縮到4層，直屬單位及其成員企業從270余家收縮到160家左右，管理效率得到有效提升，管理成本得以明顯下降，初步形成了分業經營、分類指導和分級管理的管控體系。
以BOT模式走向全國
東方早報：后“世博時代”，大規模基礎設施建設將放緩，上海城投未來將如何尋求公司可持續發展方向？
孔慶偉：公司目前已經開始進行這方面的準備。利用BOT模式（英文Build-Operate-Transfer的縮寫，通常直譯為“建設-經營-轉讓”），上海城投已經開始走向全國。上海城投將特大型污水終端處理項目——竹園一廠、竹園二廠向社會招商，轉讓特許經營權；以BOT模式成功中標金山海川自來水項目的建設運營，以BOT、BT模式（英文Build和Transfer的縮寫，意即“建設-移交”），投資建設青浦、松江、金山、崇明等市郊9個污水處理項目。上海城投控股還成功啟動“走向全國”的發展戰略，在四川、江蘇、浙江、山東、廣東、福建等地區，以BOT模式中標近10家焚燒廠和填埋場。公司將在這段時間里建立上海城投在污水處理方面的顯著優勢。
此外，上海城投也開始探索股權多元化改革，引入戰略投資者。
上海城投在發揮國有資本掌控力的同時，探索推行以股權多元化為核心的產權改革；在轉移資本的同時創造資本，有效盤活國有資產。2002年充分發揮投資杠桿作用，組建滬蘆高速多元化建設運營公司，以30%的資金帶動了70%的社會資本；2002年通過公開招標，向法國威望迪（今威立雅）以2.66倍凈資產溢價成功轉讓浦東自來水50%股權，組建全國水務行業第一家整體合資的浦東威立雅公司；2009年推動環境集團向全球實施40%股權的戰略招商。
新聞附件
上海市城市建設投資開發總公司（簡稱：上海城投） 成立于1992年，是一家專業從事城市基礎設施的投資、建設、運營管理的國有大型投資產業集團。
上海城投擁有一家上市公司（城投控股，600649）和21家直屬單位、2萬多名員工、4大核心主業，至2008年底，總資產2102億元，凈資產970億元，注冊資本204億元。
上海城投組建以來，在財政資金累計投撥950多億元的基礎上，多渠道籌措資金2500億元，總投資達3500多億元，實現了以1元財力資金撬動3元社會資金的杠桿作用和乘數效應，完成了“申”字型高架路網、軌交一號和二號線、“兩橋一隧”越江設施、中環線、蘇州河綜合整治、合流污水治理、多個動遷房和配套商品房項目等60多項重大工程建設任務以及其他2000多個城建項目。
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